什么是企业文化?为什么需要企业文化?

 软眸眸的稚女     

企业在很多时候都会强调这个企业文化。


什么是企业文化?


为什么企业文化很重要呢?


或者说它的作用是什么?


难道就是为了给员工洗脑吗?


一个优秀的企业文化应该包含哪些内容呢?


有谁知道?


谢谢。

什么是企业文化?为什么需要企业文化?

我来说几句

不吐不快,我来说两句

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企业文化有用吗?企业文化如何起作用?那么企业文化到底是什么?企业文化又如何落地?这是困扰很多管理者的问题。就包括,很多管理者说,企业的问题核心出在文化上,但为什么是文化的问题?文化又如何产生了这些问题?又不甚了了。


总结来说,企业文化有三个重要命题


1、企业文化如何起作用?


2、企业文化是什么?


3、企业文化如何落地?


本文先对前两个命题进行探讨。


一、企业文化如何起作用?


为什么一定要先理解企业文化如何起作用的呢?只有理解了文化作用机制,我们才能正确地去设计文化和建设文化,也才能真正理解企业文化是什么,真正懂得企业文化如何落地。


那么,文化如何起作用呢?是不是说我们找几个别人不知道的词,提炼出来了,把它往墙上一贴,文化就出来,然后不断培训,文化就起作用了?


其实,企业文化起作用很简单,一句话——“用它,它就起作用”,即要按照理念去做!“用这些理念”或者说按照理念去做,这些理念自然就起作用了,如果不能按照理念去做,它永远是墙上的纸。所以说文化起作用很简单,就是按照理念去做。事实上,一个企业真正的文化,不是墙上的,是行动上的。


这个概念很重要——文化理念起作用,就是要按照理念去做,如果不做,就不起作用,只有做才起作用。


比如讲,稻盛和夫拯救濒临破产的日航,半年之后,就扭亏为盈,有人问他的秘诀是什么,他回答说,他只是用了他的12条经营哲学!


哲学这么神奇?他的哲学是怎么起作用的呢?就是“用”!


简单讲,他就是用了两个步骤:


首先,在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学,即让大家知道他的哲学是什么。


其次,就是随时随地的“用”了!比如开会的时候,遇到有问题时,大家开始扯皮推诿,有人说这不管他的事,有人说这是前任的事等等,稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了,他的哲学中有这么一条“临事有勇”,通俗点说就是敢于担当,他就问了,这是临事有勇吗?当然不是!


大家开会时就知道这不是临事有勇了,也就不能在扯皮推诿了,但是又出现了另外一个问题:一问到经营的情况时,大家一问三不知,航线盈利亏损情况、成本结构、航线经营时段的变化、客户的关注点等等。稻盛和夫先生又开始“用”他的哲学了,他的哲学有这么一条“费用最小化,利润最大化”,如果这些情况不知道,怎么做到费用最小化,利润最大化呢?濒临破产是有原因的,大家都是官僚主义,远离业务,远离客户,远离竞争,远离员工!这么一来,大家都得要深入一线了,深入了解业务、研究业务了!


我们看看以上这个案例,其实就是这样,文化起作用,就是“用”,“用”了就起作用了,而且,还要坚决地“用”!


二、企业文化是什么?


既然是按照理念去做,它就起作用,那么我们该怎么样去做呢?一定是按照让我们成功的方式去做!基于这一点来定义企业文化,企业文化就是一个企业成功的逻辑!


先把其他概念都丢掉,记住这一点,企业文化是企业成功的逻辑,只有按照这个概念去提炼企业文化理念,我们才能确信按照这些理念去做,会成功;只有坚信我们这么做会成功,我们才愿意按照这些理念去做,只有按照这些理念去做,我们的文化才起作用!


那么,如何理解企业文化是企业成功的逻辑呢?一个是成功定义;另一个是成功逻辑。


(一)成功定义


如何定义成功,即要什么样的成功——这就是信念与追求,可以统称为信念,反映在文化理念结构里是愿景、使命。


一说到信念,很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期,对信念也是嗤之以鼻,但随着岁月流逝,咨询的不断深入,我认为信念真的很重要,不是一般的重要,甚至可以讲是文化的核心!


以前我经常举一个例子:中国改革开放近30年来,真正意义上的500强为什么很少?我们的世界500强除了华为等少数企业之外,基本上是通过国家垄断成长起来的,如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是,二战后到上世纪70年代,日本产生了65家500强企业,也就30多年的时间,我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等,是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多,但一个非常重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。


丰田在创立之初,就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车;小松说:击败卡特彼勒;佳能说,击败施乐;松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜;索尼要成为工程师的乐园,要技术创新领先等等。包括稻盛和夫,接手京瓷公司经营一年之后,30个骨干去找他,要他提高工资,否则就要辞职。工资没有加,但人留下来了,为什么呢?因为一加工资就破产,但他说每年加工资,我保证不了,但是我保证一点,我会把企业当作我的命来做,我会竭尽全力把他做得最好,然后这30多个人留下来了,也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的,而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。


改革开放之初,大家更多的意识是什么呢?“劳动致富”,在这一信念下,首要追求的财富,只要赚钱就行,那么自然很少有人去关心在世界上的产业地位。另一方面,华为、海尔、联想等企业的成功恰恰也说明了,在那个时候,也有一些企业家超越了“劳动致富”的追求。


当然,中国现在有抱负的企业越来越多!未来中国真正的世界500强,我相信会越来越多!


是不是有了信念,企业就会成为卓越的企业?产业报国、世界第一,谁不会喊,都会,但喊着成为世界级企业,就能成为世界级企业?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所说的,是虚无飘渺的?是口号?


信念如果是真的,就不是空的,如果是假的,才是空的!那么怎样才是真的呢——“用它”!


比如,我曾给一个中国工程机械企业做企业文化,他们提出的愿景是“世界级工程机械企业”,那么,怎么体现这个“世界级”不是一句口号呢?


简单说,既然世界级,那么一定要实现世界级的体量和能力吧,如果要具备世界级的能力,以前的竞争对手可能是厦工、徐工,那么现在要对标小松和卡特彼勒,如果要对标小松和卡特彼勒,那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变?对员工的要求是不是要改变?该采取哪些措施是不是明晰?下图就是围绕“世界级”信念的思考。


我们看看,信念一点不虚,之所以是虚的,因为他是假的。之所以是假的,是因为不是你内心深处真正的追求,你不会按照所讲的信念去做!


再举一个例子,体会“信念”是如何实实在在的。比如,华为有一年某区域的销售增长率是80%,业绩在公司也是前列,但当年的考核是待改进,为什么?因为在该地区爱立信当年的业绩增长了200%。爱立信是当时的世界第一,华为的信念是要成为世界级企业,所以,就要对标世界第一,考核的标准也是要基于对标世界第一,超越世界第一。所有的人都朝着超越世界第一去努力,自然而然就成了世界第一了。


因此,我们可以看出,真正的信念是贯穿到日常经营管理活动中去的!


(二)成功逻辑


首先要区分一个概念:理念体系和原则体系。团队、创新是理念,但这些理念怎么指导工作呢?我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才,我们优先选拔培养人的人,优先选拔自我批判的人”,这个是什么,是原则!非常清晰地指导工作。大家看出来否?优先从优秀团队选拔人才,优先选拔培养人的人,优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。


华为基本法,我们通常讲是企业文化,从企业文化的传统定义上讲,严格来说不是,而是一个顶层设计,一是企业如何成功的各关键领域的原则体系。但为什么要这么做,而不是提炼理念那种方式?因为不好落地!除非,一个企业需要的文化只是员工作风。

什么是企业文化?为什么需要企业文化?


所以,这里,我定义企业文化是企业成功的逻辑,其实就是企业要实现持续成功,在各关键领域应秉承的指导原则体系。


但不管是“理念体系”还是“原则体系”,都是企业如何持续成功的系统逻辑。


比如,华为讲的“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”也是一个成功的逻辑。“以客户为中心”,可以理解为经营的核心原则;“以奋斗者为本”可以理解为管理的核心原则;“持续艰苦奋斗”,可以理解为团队行动的核心原则。这本是一个企业成功的闭环。


再比如,沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊,以人为本,追求卓越”,这也是一个成功的逻辑,毫无疑问,“客户为尊”可以理解为经营的核心原则,“以人为本”可以理解为管理的核心原则,“追求卓越”可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑,理解为一句话,“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功”!


但我们为什么要用“系统的原则体系”呢?华为在总结出“以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗”的核心理念体系后,又回归到华为基本法式的顶层设计,重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领,这就是前面所说的,只有这样,才能有效地落地!


为什么这样才能有效地落地呢?就一个原因——问题是系统的!更何况是企业战略转型、组织转型这样一个大课题!


企业一旦说文化有问题,背后的本质是战略转型和管理转型,是很大的系统问题,千头万绪,解决一个点的问题往往没有用,按下葫芦浮起瓢,这个时候要解决问题,一个核心,就是企业的主要负责人要把企业如何才能成功,想清楚,想透彻!


比如,我们看看下面的情景是不是很熟悉:


A、企业负责人的想法经常变化,今天一个主意,明天一个主意,甚至听完一次培训回来,就开始推动一些管理概念,但真正做下去,几乎没有什么用,甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼,久之,迷茫,松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。


B、公说公有理,婆说婆有理,说的和听的不在一个频道,甚至相互猜测。有的企业培训很多,管理者成了“伪贵族”,经常讲一些高大上的概念,相互批判,做一些看似专业但远离业务、远离实际、远离价值的事情。


C、公司面临着战略转型,提出了所谓的“新战略”,但很可能只是一个方向,高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差,企业往往认为是战略行动力较差,其实真正的原因是提出了战略方向,但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。


D、企业做大之后,可能业务多元化,即使没有多元化,产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化,多阶段化,前途、盈利、资源需要量都不一样,但各负责人都会争夺资源,而企业的资源又是有限的,到年终,如果目标没有实现,最好的解释原因,就是资源没有到位,那么资源到底应该如何配置?


E、企业还面临着一大堆似是而非的问题:为什么以前很成功,但是进入新领域却没有取得想象的成功?企业家激情被大大激发,但团队激情为什么却在衰减?为什么一收就死、一放就乱?放权是针对岗位还是针对人?放权又如何做到放心?为什么流程有了效率反而在降低?为什么别人很成功的概念和模式,在自己的企业毫无效果?为什么我们的管理看起来很专业,但是需要解决的问题却没有关注,如何去解决业务发展受阻,员工承担责任的意愿不强,工作效率在降低等等。


企业这些课题的解决,首要的是要完成系统思考,厘清管理背后的本质!


比如,我们通常用所谓的“先进管理模式”来解决企业增长问题,但没有看到增长,是什么原因呢?可能是因为企业问题的核心恰恰是要寻找增长的市场空间,管理是服务增长的,而不是创造增长!


再比如,有人经常抱怨企业不放权,企业负责人又不放心放权,这个问题的核心又在哪呢?放权是基于人的,不是基于岗位,尽管都是总经理,不同的人是有不同的放权程度的。因此,放权要基于过去的绩效记录。那么又来一个问题,新的职位不可能都是过去绩效证明能够胜任的。那么,这就是一个选拔标准问题,我们到底如何看“潜质”?这可以作为一个专门的话题来讲。


不想清楚这些,问题怎么可能解决呢?因此,我们通常讲,企业文化是帮助企业家完成系统思考,就是这个意思。


那么成功的逻辑有哪些类型呢?

什么是企业文化?为什么需要企业文化?


我总结为三种类型:


1、二次创业转型的系统型企业文化建设。比如华为基本法——是企业做大之后,需要系统建设,然后组织里思想林立,管理建设千头万绪,管理问题按下葫芦浮起瓢,这就需要企业家完成系统思考:企业如何玩才能成功?并通过讨论、修改的过程,促进团队达成共识,从而推动转型成功。


2、战略转型或文化融合等核心矛盾型企业文化建设。比如天音通信战略转型、东风日产中方与日方文化融合等,企业的变革是基于当时一个核心矛盾,那么这时的文化理念的提炼是基于核心矛盾点解决的成功逻辑进行。说白了,就是战略转型成功的逻辑、文化融合成功的逻辑。


3、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城,当年刘强东引进了30多位高管,大家思路不一,各有各的做事方式和成功经验,刘强东认为他的文化理念已经想清楚,就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。


综上所述,企业在战略转型或组织转型需要完成系统的思考,基于此,文化纲领往往是战略思维和管理原则的系统性顶层设计,是企业真正想清楚,想透,企业到底怎么玩,才能够成功变革转型,才能够持续成功的系统原则体系!

来源: 华夏基石e洞察


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企业文化是新近随着企业管理理论的发展而出现的概念,目前关于企业文化的定义也有100多种。最广泛使用的、具有权威性的概念是美国麻省理工学院组织行为学教授爱德华·沙因(Schein)的定义。


沙因教授的企业文化定义为:


企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Schein,1984年),是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。


以另外一种为我们所容易理解的方式表述为:

什么是企业文化?为什么需要企业文化?


企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。


企业文化,概括起来就是企业和企业人的思想和行为。


在《企业文化研产学严重脱节》文章中,仁达方略董事长王吉鹏先生如是说:“作为一种文化氛围,企业文化不是管


方法,而是形成管理方法的理念;不是行为活动,而是产生行为活动的原因;不是人际关系,而是人际关系反映的处世哲学;不是工作,而是对工作的感情;不是地位,而是对地位的心态;不是服务,而是服务中体现的精神境界。总之,企业文化渗透于企业一切活动之中,而又流溢于一切企业活动之上。”


企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字,不是企业与文化的嫁接,更不是企业家与文化人的联谊会。如同知识本身并不承载价值一样,为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的,很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化,却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。


二、企业文化的结构与层次


第一层是处于核心的精神层,也就是企业文化理念体系。它是企业在长期的经营过程中,为了适应竞争环境而形成的对生产经营行为的选择标准、辨别标准和评价标准。如企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、经营理念、管理理念、人才理念等等。它决定了企业的发展方向和行为准则,是企业一切行为与对外体现的意识根源。


第二层是中间层的行为与制度层,它是在企业文化核心层指导下的企业各项管理制度和企业、员工行为的体现;它对企业所倡导的价值观与理念体系的实现起到保障和促进作用,并进一步转化为指导操作的行为准则和规范。它是由企业内部存在的管理制度、管理方法和管理政策构成的管理氛围,包括诸如企业的管理体系、组织结构、管理制度、员工守则、岗位责任等。它可能是被明确地表示或被明文规定,也可能是约定俗成的,这些制度、方法和政策体现了企业关注的事和所奉行的原则。


第三层是最外层的器物层,它是企业文化的外显。企业在生产经营活动中会自觉或不自觉地形成一系列基本行为模式,譬如企业员工的着装打扮、习俗和礼仪、传闻轶事、企业的建筑物、产品包装等等。它与企业所处的政治、经济或社会习俗有关。员工个体在加入组织时所遵循的处事原则可能与组织所倡导的价值观体系不吻合,组织有必要通过同化教育来推行其价值观,这时必须辅助以制度规范来约束与价值观相背离的行为。但归根结底,外显的行为是受企业理念体系与价值观的支配,表现出价值观的选择和要求,是企业价值观的实践化。


企业文化推进是企业文化建设的关键环节,是企业文化理念体系回归实践的核心通道,企业文化理念体系形成后,关键是企业文化理念与价值观能够被员工认同并转化为自觉行为。要实现这一目标,就必须有效利用各种途径,把企业文化所提倡的价值观念、精神宗旨输到全体员工的头脑中去,并通过制度与机制的引导与约束,使之“领会在心里,融化在血液中”,切实保证员工在企业活动中自觉或不自觉地展现优用安践化一个有效的企业文化推进系统能够支持企业文化理论的发展和运用于实践指导,并他够将企业文化推进和实施渗透到企业管理实践的各个节点。


三、企业文化产生的一般模式


经营策略”或“组织机构这些术语一以及其他如“企业象征”“企业责任”等词语


与竞争的且规范的市场环境一道有效地作用于企业员工的行为方式,人们常常将它们交换着使用。基于前面分析得出的观点,经营型企业的文化就不同于某一公司企业的“经营策略”或“组织机构”。策略不过是向某一方向运动的逻辑方式而已。企业策略所需要的信念和经营实践可能与这一公司的企业文化相吻合,也可能不相吻合。如果它们的确相互抵触,公司就难于成功地贯彻实施这一经营策略。即便这一经营策略一时得到成功贯彻实施,若公司中大多数员工并不热心鼓励新的员工效仿去经营实践,体现这一经营策略的企业行为方式也不可能形成文化的氛围。


企业组织结构代表着某种规范化的企业组织部门。这些部门由于企业文化因素的影响,必然需要相应的企业行为方式。它们或许会需要一些并不存在于企业文化中的行为,但这些行为决不能与企业现存文化相左,否则,他们就会需要与企业文化相反的企业经营实践了。在最后的这种状况中,我们常常看到人们将其分为“规范的企业”和“不规范的企业”。


我们讨论企业文化时虽然常常将其视为唯一的文化,但每一家公司企业的文化其实都存在着多种形式——这种企业文化的内部差异通常与企业不同职能机构,与企业内各部门所处的地理环境有关。即便在企业内较小的职能部门中,依然会存在着多种形式的,有的甚至是相互抵触的部门文化。企业规模大,各部门所处地理位置分散的公司企业可能会有着几百种类型不同的企业文化。人们谈论所谓“企业文化”,通常他们是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。同理,所谓“部门文化”就是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。


企业文化产生所需要的条件具有共通性。因此,企业都有着自己的文化。麻省理工学院的埃德加·沙因(Edgar Schein)以及其他一些学者曾论证说,企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的一段时间里保持相互间交往,并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们在处理所遇到的问题时,不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中的一个部分。它们有效使用的时间愈长,它们就会愈加深人地渗人企业文化之中。例如,每当公司收入停滞不前,公司管理人员就增加广告支出,这一行为似乎极大地促进了公司销售额的增长,这一行为方式就很可能成为这家公司企业文化的一个组成部分。在特定的情形下,相关的价值观念或信念——如“销售额下跌,广告宣传会产生巨大作用”或“选择性的广告最为有用”——也会融人公司的企业文化之中。


这些融人企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生:它们可以是个人的或群体的,也可能源于企业基层或企业的高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中,这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。他们将这些价值观念形象地表述为“企业特征”、“企业经营策略”或“企业经营模式”,甚至于三位一体同时存在,


什么是企业文化?为什么需要企业文化?


企业文化一经形成,自身就可以通过多种途径生存和发展。企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用。而新招聘的员工会得到直接的教育,了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦,一遍又一遍地向他们讲述公司发展中的轶事和传说,提醒新成员们记住企业的基本价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教,做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日常的谈话,通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的员工会受到赞扬,被视为企业的楷模。企业新老成员自然而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规范者得到赞赏,而逆行者则得到惩处。

来源:管理大数据

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8月27日,发动机事业部钱恒荣党委书记、总经理在梁溪区(企业家)企业联合会一届八次常务理事会上做的《一汽解放锡柴企业文化建设探索与思考》主题演讲中给出了最全面、最权威的回答。


企业文化是企业在生产经营中形成的,影响员工的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、行为准则等的总和。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。


在主题演讲中,钱恒荣从对企业文化定义的理解、锡柴企业文化建设的探索、新时代企业文化的探索三个方面做了系统阐述。


对于企业文化定义的理解,钱恒荣从“文”“化”两个汉字的字形演变深刻阐述出文化的本义,从而引申出企业文化的定义。


在谈到锡柴企业文化建设的探索时,钱恒荣详细讲解了锡柴“鹰文化”的诞生,锡柴理念文化、理念文化推演、行为文化、环境文化在企业发展过程中所发挥的作用。


对于新时代企业文化的探索,钱恒荣指出,中国特色社会主义进入新时代,发动机行业进入新时代,企业发展进入新时代,新时代意味面临着新的挑战,在企业文化建设中要突出打造引领文化,突出打造创新文化、突出打造执行文化。


钱恒荣强调,文化是企业发展的灵魂,实践证明只要把握先进文化的发展脉搏,建树符合企业发展的文化体系,企业的发展就会充满生机和活力。在未来的发展道路上,锡柴将坚持以“鹰文化”为统领,不断打造锡柴特色文化,凝聚员工斗志,激发创业豪情,使企业在科学发展的道路上走得更快、走得更稳、走得更好。

来源:解放动力资讯

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企业文化是企业的灵魂,一个企业人只有认同了企业文化才会在企业里面找到自身的存在价值。像现在很多的企业文化讲究一个狼性文化,就是企业人要像狼一样去拼搏,如果你把一个羊放到狼群中显然是不合适的。所以狼的队伍里面都是狼。企业文化既要大也要小。需要从宏观上面把握大局,也需要在小事上面让员工找到自我。是让员工了解自己想成为谁,而不是只能成为谁的文化。

什么是企业文化?为什么需要企业文化?

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