印度传奇Jio的故事,非洲和其他国家争相效仿

 何故沾衣     

Reliance Group(信实集团)对印度的影响可谓深远。从最早期进口贸易起家,到进口替代、振兴本地制造业,直至发展成为今天综合多种业务的大集团,为印度民族企业及创新创业树立了教科书般的榜样。而Reliance Jio,作为Reliance集团中的新生力量,更是在印度开创了移动互联的新时代。


Reliance Jio的成功要素是什么?对非洲互联网生态又有什么启示?今天我们聊聊印度传奇Jio背后的故事。

印度传奇Jio的故事,非洲和其他国家争相效仿

Reliance Group的前世今生


Reliance Group的发家历史和很多后殖民时代独立国家的民族企业很相似。出生于1932年的Dhirubhai Ambani,和很多当时的印度青年一样,16岁辍学,在加油站做服务员打工为生。日复一日的工作中,他发现贸易,尤其是纺织业的进出口贸易,有很大商业机会。当时印度没有本地纺织生产的能力,而进口许可是受到政府严格控制的,只给常规的进出口商。


这个政策反映了当时的国际发展经济学理论走向:为了发展本地制造业,政府需要打击进口,限定进口许可名额,并且许可最好发给那些有能力把进口产品再出口的厂家。


于是1958年,Dhirubhai创建信实日用品贸易出口公司,并从中捞了第一桶金。随后,他又将业务从贸易向供应链上游拓展,设立了纺织制造厂,很多人称之“逆向整合”(backward integration),这也是很多大财团的策略之一,即从单纯的资源整合第三方变成资源产出者,直到掌握整个供应链上下游的所有要素,走向工业化和集团化之路。


1977年,Reliance Group上市,获得6倍超额认购,完全可以称得上是当时的蓝筹股。很多不曾接触过股票投资的妈妈阿姨都热情高涨,纷纷押注Reliance Group。到1985年,几乎每四个印度人中,都有一个人买了Reliance Group的股票,可见其风靡程度。


当然,Reliance Group并没有让投资人失望。从1977年到2017年的40年间,IRR达到32%。尽管和腾讯(60%IRR)相比,还是低了一些,但这已经相当可观了。


1980年后,Reliance Group的逆向整合策略更为激进,先是获得政府许可从事聚酯纤维生产制造业;又涉足石油化工行业,打造了世界上最大的石油精炼厂。


通常来说,逆向整合,是先从核心业务开始,向周边上下游拓展关联业务,最后形成一个大的生态。但是Reliance Group却并没有限定在原来的纺织行业,整个公司的重心也不断在演化演进。


至此,Reliance Group已经是几乎家喻户晓的民族企业典范,人人都知道Dhirubhai Ambani,也都很敬重他。


不过,2002年Dhirubhai中风并不幸去世,没有来得及留下遗嘱。他的两个儿子(Mukesh Ambani,和Anil Ambani)在财产分配上互不相让。最后争执的结果是,Mukesh Ambani获得了传统的石油化工和精炼相关的业务,而Anil Ambani获得电力、金融服务和通讯这类新兴行业的资源。而且他们兄弟约定好,在2010年之前不能涉足彼此的行业。


2010年后,随着竞业条款的失效,Mukesh Ambani开始进入电信行业,成立了后来我们所知道的Reliance Jio,并彻底改写了印度的电信行业版图。(注:除非特别声明,下文提到的Reliance,都指代Mukesh的Reliance Jio,而不是Anil Ambani曾掌管的Reliance Group下的通讯业务)


从Reliance Group谈到非洲民族企业的集团化发展


其实不少非洲大企业的演进路程,也是从贸易、制造业向其他行业拓展。例如尼日利亚的Dangote就是从进口水泥,转向开始建设本地水泥厂,以及其他制造业工厂等等,现在已经向石油化工行业、建筑业延伸,所以这些案例很有可比性。

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为什么发展中国家的集团成长路径如此相似?当时的国际货币基金组织、世界银行等主流国际发展研究认为,从殖民社会独立出来的经济体,致富第一步必须是制造业本地化。而为了实现这个目标,需要先从贸易做起(向全球供应链学习),然后逐步转变成为本地的工厂。在这过程中政府会给予各种政策支持。比如在尼日利亚,政府会给来本地投资建厂的商人一定的税收优惠等等。


说回到Reliance Group,其实到后期它还发展了零售、能源等其他业务。并且到2014年成为最大的本地零售连锁品牌,从小店到超市,再到批发,应有尽有,现在也越来越电商化。


在西方发达国家,像Reliance这样的集团,其很多业务都已有别的专业垂直领域的大型公司提供产品和服务,例如支付、硬件设施这些。但是在发展中国家,这些行业都还有待发展,也无法受到政府对基础设施的支持,一切都是非常原始的状态。这也是为什么在发展中国家,我们才更有可能看到一个大集团从基础设施到产品到服务的一揽子模式。


Reliance就是一例。用一套职能部门,服务多条业务线,达到效用最大化。100年或者150年前的美国,也都曾有这样的集团,只不过后来被更有专业优势的公司替代。


Reliance体量现在约占印度GDP的3%,占政府年度收入的5%,十分惊人。如果你熟悉美国的商业版图,这就相当于AT&T,Walmart,Exxon,CVS,还有部分GE加起来对美国经济的影响力。或者从英国的角度来看,Reliance是British telecom、TESCO、Shell、Unilever、BBC相加的体量。


Reliance Jio横空出世


2010年,继承了传统行业的Mukesh开始关注新兴的电信通讯行业,并且开始开发4G网络。2015年,Mukesh先是在内部做了小规模的启动,后来在2016年9月5日正式成立全新的Reliance Jio。


Reliance Jio的全新之处在于,优惠期内免费提供4G数据流量、三到六个月的免费通话时长,优惠期过后套餐仍然低至1至2美元——这种补贴力度远远超出竞争对手。此外,Mukesh凭着其原有业务稳定的现金流,完全可以支撑起这个疯狂的补贴战。其实这和Reliance在20年前进入石油化工行业的路数几乎如出一辙,即先通过其他业务进行补贴,等初具规模,再进一步完善定价策略,提高产品质量。


因此,可以说Reliance Jio所面临的基础性成本是很低的。作为一种附加的业务,通过其自身的优势,完全改变原有的竞争格局。


可以说,在这个情况下评价Reliance Jio商业模式,不仅仅要考虑的是模式本身如何变现,而是要考虑免费、补贴策略是在什么样的基础上可以做到,有谁可以做到。虽然表现形式是底层基础设施,但其实是Jio的眼光放在了基础设施之上各种附加服务和场景的衍生上。


消费者,竞争者,印度经济——谁是最大赢家?


Jio的出现对印度消费者的影响远超想象。以前,印度普通网民月流量消耗在500-700MB左右。但Jio最新年报显示,他们的用户每月平均消费11.3GB,直接提升了15倍,其中,70%的用户流量流向了视频类APP。很多印度创业者都将这一翻天覆地的改变称为”Jio Moment”,现在有大量的用户能用免费流量,可以不受限制地去使用各种互联网创新产品,需求自然暴增。社交媒体、文娱内容,全面开花,这在以前简直难以想象。

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我们再从另一个角度来看Jio对用户的改变。


在Jio的网站上,可以找到,每天2GB流量——28天56GB流量的套餐,只要3.33美金,换算下来每1GB流量只要6美分。在美国,T-mobile的同等流量套餐要10美金,相当于1GB流量500美分,几乎是印度的100倍。


在英国,giffgaff的每天2GB流量套餐需要8英镑,几乎和美国一样贵。在尼日利亚,MTN的同等流量需要1,000奈拉,也就是1GB需要110美分,是印度的18倍。从这些对比见Jio的超低流量资费,准确直击了消费者痛点。


而从竞争者的角度来看,Jio的出世着实让对手措手不及。Jio在2016年正式成立后,MTS India就与Anil的Reliance communications合并;2018年,Vodafone与Idea合并,只为准备与Jio的激烈战役;2018年Aircel破产;2019年,Telenor与Airtel合并。随后,Tata Docomo也与Airtel合并。年末,Reliance communications倒闭。Vodafone在与Idea合并后,用户数只减不增。


仅仅三年半时间,Jio的补贴战役,让其昔日对手奄奄一息。


其实,这些竞争对手也很难反抗,因为他们没有杀敌一千、自损八百的勇气,只能坚守利润为最后的底线,做垂死挣扎。


那Jio付出了多大代价呢?2010年到2017年,Jio业务的总投资额达到320亿美金。若不是Jio背靠强大的实业基础,其实也很难烧出这番用户规模。到2018年9月,Jio成为印度营收最多的电信运营商。到2019年12月,Jio成为印度用户规模最大的电信运营商。如今,Jio已是位列中国移动、Airtel之后的第三大移动运营商。


Jio的2020高调融资


2019年以前,Jio的320亿投入是纯靠债务融资。2020年4月开始,Jio股权融资细节渐渐浮出水面,到目前已融资210亿美金(占股33%),要知道,整个印度创投圈在2019年融资总额才140亿美金。


参与Jio本轮融资的主要可以分为三类投资人:1.科技公司:Facebook投资55亿美金,占股9.9%;Google投资45亿美金,占股7.7%,2.主权财富基金:沙特阿拉伯公共投资基金投资15亿美金,占股2.3%;3.纯财务投资者/私募股权基金:Vista投资15亿美金;KKR投资15亿美金;Silver Lake投资13.5亿美金;General Atlantic投资8亿美金;Abu Dhabi investment authority投资7.5亿美金;TPG投资6亿美金。除了科技公司,其他投资人都支付了12.5%的溢价——Facebook、Google可能将会提供其他的资源支持。


对比非洲的情形,其实非洲创投生态缺乏的,是多元化融资方式。Reliance Jio的幸运之处在于,适逢2008年金融危机后的经济周期,所以能以非常低的利率借到320亿美金。如果当时Reliance Jio已经出售部分股权,那其资本结构、再融资能力将和现在很不一样。


非洲有可能实现”Jio Moment”吗?


首先从Reliance Jio的成功因素来谈:他们先有非常稳定的实业基础提供了补贴所需的现金流;而且他们直接选择了最新的4G技术(绕开了竞争激烈的2G/3G语音服务);并且通过赋能庞大的用户群体,提供增值服务,来变现并扭转亏损格局。这些都是Jio成功的必要条件。


其次,印度市场是一个统一的12亿人口的市场。但是大多数非洲国家的市场与之相比都非常小。即便人口最多的几个国家:尼日利亚(2亿),埃塞俄比亚(1.1亿),埃及(1亿),刚果金(8400万),南非(6000万),这些与印度相比还是无法相提并论。这是非洲市场的一个劣势。如何在非洲通过规模化来盈利,仍然是个挑战。

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西非有谁可以带领”Jio Moment”的实现?


强大的核心业务、最新的科技、补贴价格战,这些是刚刚提到的Jio的成功要素。西非有哪些企业具备这样的条件呢?我们找了一些潜在的公司(以现金流稳定为主要筛选条件,这里暂时没有考虑这些公司的风险偏好):Dangote(丹格特);BUA Cement;Nigerian Brewries;银行:例如GTB,Stanbic,UBA等。


这些公司中,可能性最大的,我认为是Dangote。大部分银行过于保守,而BUA Cement、Nigerian Brewries这些实业公司体量不够。我们这个列表里没有加入电信公司,是因为西非主流的电信运营商的总部都是在东非国家或南非。而且对于电信公司来说,让他们自己革自己的命,去主动放弃利润,这很难实现。


Dangote就不一样了。Dangote的发展经历了从进口水泥和米粮,到本土生产制造的逆向整合,也已经开始做石油化工相关的业务,也具有逆向整合的特质。另外,和Dhirubhai相似的是,Dangote本人有很强的政府关系,因此很有潜力复制Reliance Group的成功。


南非有谁可以带领”Jio Moment”的实现?


一个比较明显的答案,那就是Naspers。原因有二。


首先,Naspers作为跨国互联网和媒体集团,对于科技创新是非常接受和欢迎的,他们也已经投资了一些非洲初创科技公司;其次,他们也有资金实力。不过,Naspers曾经把旗下的M-Web卖给了Dimension Data,所以现在Naspers在南非并没有实际的互联网业务。因此可能从这个角度来看,Naspers再次进入这个领域的意愿并不一定强烈,但也不排除Naspers在非洲其他国家进入互联网创新领域的可能性。


南非的电信巨头也不少,MTN、Vodacom的非洲总部都在南非。不过,正如前文所提,要电信公司自己革自己的命,可能性不大。


除了Naspers、MTN、Vodacom之外,南非还有很多大的公司,例如传统的金属矿业公司、保险公司、钻石品牌等等,但他们服务人群以精英为主,和大众市场是脱离的,而且他们历史上并没有在核心业务之外开拓任何新的业务线。


Reliance的大厦之所以不倒,是因为它保持开放的心态,从纺织业到石油化工,再到能源通讯,从最熟悉的业务开始去向外拓展,承担风险,建立了一个几乎没有边界的商业帝国。但是南非的这类传统公司即便资金充裕,让他们卖掉几个矿去做电信基础设施似乎还并不太可能。


除此以外,南非还有一些宽带公司:VDSL、Neotel等,但他们不具备像Dangote和Naspers这样的政府资源,成功可能性不大。


最后,还有一类公司南非也不少见,就是连锁超市品牌,例如Shoprite和MassMart等等。但他们的劣势在于利润面薄,难以支撑起像Reliance这样的320亿美金的债务规模。


东非有谁可以带领”Jio Moment”的实现?


我们再将目光转向东非市场。尽管东非有很多资金雄厚的银行,如Equity Bank、KCB等,但是这类银行对新科技的接受度可能并不高。


我们认为,东非最有潜力的是Safaricom。Safaricom在过去几年表现出了非常强的创新意愿,M-Pesa就是最为明显的例子。不过,肯尼亚政府持有Safaricom25%的股权,这是否对于Safaricom的风险决策有影响,现在不太好下结论。而且,按照前面讨论的逻辑,通常情况下,电信领域的”搅局者”常常是局外人。


非洲政府和其他国际玩家,是否有实现”Jio Moment”的可能?


Reliance Jio


其实第一个跳入脑海的是Reliance Jio:如果Jio对非洲市场也很感兴趣,这岂不是最完美的解决方案吗!如果Jio能进入非洲市场,那将是绝对的颠覆性事件。金融科技、电商、物流、内容文娱,很多行业都可能被重塑,非洲互联网创新生态里的每个玩家、整个社会都可以获益。


非洲国家政府


其实,Reliance所做的很多事,其实是底层基础设施,去支持和赋能其他衍生的产品和服务,这听起来很像政府所提供的公共资源。所以我们很自然地联想到,非洲政府是否会是促成非洲互联网变革的推动者?


但是以非洲国家政府过去几十年的历史来看,这个假设并不太现实。从意愿和能力上来说,非洲国家政府都不具备这个条件。以尼日利亚为例,MTN是尼日利亚交税最多的公司,而其总部在南非,可见尼日利亚本国政府的财政能力并不够支撑这样的大规模投资。


其他跨国企业


如前文所说,本地的电信公司没有足够的动机,牺牲现有的利润,去赋能互联网行业基础设施,但这恰恰可能是其他跨国电信公司的机会,例如T-moible和Telefónica的母公司Deutsche Telekom,美洲的América Móvil,都有潜在的可能。尤其是América Móvil,因为它就是专攻新兴市场(拉美),而且也曾牺牲短期盈利目标换取在墨西哥的电信市场份额,和Jio的策略和发展路径有很大的相似之处。


高昂的流量费用,稀缺的互联网入口,紧紧扼住了非洲互联网发展的喉咙。也许流量不再是奢侈品之时,非洲互联网的春天就近了。


在非洲复刻Jio,前途光明,还是暗藏危险?


最大的风险其实来自监管。以Jio为例,如果印度政府要求Jio出让部分股份,或者限制Jio的定价权限,甚至要求Jio团队必须都是印度员工,那对Jio的影响是很大的。不过,好在Reliance Group和印度政府的关系十分牢固,这类事件目前还没有发生。


假设非洲版Jio真的成功了,是否会面临本地政府的监管、敌意,甚至抵制?这确实是我们不得不仔细考虑和评估的风险因素。


最后的反思


回到Jio的故事本身,还有两个有趣的观察。一是Jio的股东中,并没有中国投资人的身影。二是Naspers作为一家跨国网络和媒体公司,在印度互联网圈影响力并没有很大,也没有参与创造和见证Jio moment的诞生,这很令人遗憾。


此外,我们还没有讨论Jio在完成从”管道”(互联网基础设施)向”入口”(各类应用场景)的转变后的战略。比如,和中国借鉴美国互联网模式类似,Jio开发了Jio Meets,基本上和Zoom一样,也仿照Whatsapp开发了Jio Chat,明年还将上线和Amazon Prime类似的应用。最近,Jio还宣布要开发5G网络。一切的发展,都印证了Jio没有边界的互联网帝国之路。


人们都说,Reliance是世界十大最重要的科技公司之一,也是世界上最有野心的科技公司。一个普通教师和木工家庭的孩子,从加油站服务员,成为印度最富有的人。而他的儿子Mukesh,也就是Jio的创始人,最近取代Warren Buffett成为世界第七大富翁。


虽然短期来看,想要在非洲复制一个Jio,并没有那么容易。但是其实非洲互联网的格局也正在慢慢改变。每年互联网资费都在下降,也有很多互联网创业者在为整个生态更好做出努力。也许要达到印度的互联网繁荣盛况,非洲需要更长的时间,但是也许和Jio自上而下的变革不一样,在非洲,互联网的改变可能会以自下而上的方式进行。


非程观点


如果要给印度互联网历史写一本传记,2010年Jio的横空出世绝对是浓墨重彩的一笔。这也让人期待,非洲互联网是否能见证下一个传奇。


和印度不同的是,非洲并不是一个统一的市场。在Jio诞生之前,印度13亿人口中,已有10亿手机用户,三大移动运营商占据了半壁江山。而撒哈拉以南非洲的46个国家中,具有规模优势的市场并不多。分散的市场、监管的差异、电力交通等其他基础设施条件的支持,都是必须考虑的因素。


不过,已有不少公司利用自己的优势和专长,为非洲版Jio的到来做出准备。


通信基础设施之电缆


Facebook于今年5月宣布,将和中国移动、MTN、Orange、Telecom Egypt、Vodafone和WIOCC合作,启动2Africa海底电缆项目,预计到2023年到2024年完工。


37000公里的电缆,将在欧洲、中东,以及非洲16个沿海国家设立着陆点。建成后,跨国通讯传输速度可达180Tbps。类似的,2019年Google也宣布了其投资的Equiano海底电缆项目,连接欧洲和非洲两个大陆。


电缆是信息和数据传递的中枢系统,而跨洲的海底电缆更是全球网络得以互联互通的基础。但直到2009年,非洲才出现了第一个海底电缆项目SEACOM。Facebook、Google的加盟和投资,将让非洲互联网用户访问全球数据速度迈上新的台阶。


值得一提的是,Facebook很早就开始在新兴市场部署免费的互联网服务Free Basics,用户可以免费访问Facebook及其合作伙伴的服务,包括新闻、工作、旅游、运动等,不过访问其他内容则需要付费。这一模式曾在印度推出,却遭到印度通信监管局的反对,最终未能在印度完成使命。目前Free Basics在全球60多个国家运行,其中有33个非洲国家。但是由于Free Basics的排他性,这个项目仍存在较大争议。


除了国际玩家,本地公司的身影也并不少见。Mainone在尼日利亚和加纳提供陆地电缆、企业宽带业务已有10年的历史。十年间,西非的互联网普及率从10%上升至40%,Mainone的功劳不容小觑。


通信基础设施之基站和终端分发


在不断为移动互联网基础设施添加增量外,还有不少初创公司希望通过技术和模式创新,更好地利用现有的通信资源的存量。


基站不够?气球来凑。


Google的Loon项目于2011年启动,利用平流层太阳能供电的气球,通过射频信号收发设备,每只气球都与其他气球连接在一起,从而构成相互连接的网状网络,提高信号的可靠性。为偏远地区提供4G移动互联网。


Loon项目已经正式进入非洲,今年初肯尼亚政府刚刚批准Loon与电信运营商Telcom合作,为不能用上移动互联网的居民提供4G网络。首批测试地区的下载速度达到18Mbps,上传速度达到4.7Mbps,网络电话、视频浏览,几乎没有任何障碍。继肯尼亚之后,莫桑比克将成为Alphabet Loon互联网气球项目在非洲第二个的落地点。


此外,还有一些科创公司,着力解决"最后一公里"互联网接入问题,利用电信基站的信号,变成分布式移动网络,让基站无法覆盖到的人群也能享有高速网络体验。


尼日利亚的Tizeti,就是这样一类新型网络服务提供商,和Loon气球类似,通过太阳能供电的移动小站,向周边社区居民和中小企业提供网络。自成立以来,已经在尼日利亚建立了超过17000个公共Wifi热点站,有100万用户通过Tizeti接入互联网,并且已和MainOne合作扩张至加纳。


面向未来的通讯电信基础设施


信息技术迅猛发展的今天,互联网连入只是迈入数字经济的第一步,随之而来的是相应的信息化的进一步的开发与升级。比如容纳海量信息的数据中心,微软和华为在非洲建设的云服务点等等,都是信息技术在非洲规模化必不可少的硬件基础。而展望全球的通信技术进程,国际科技巨头如Elon Musk、亚马逊都已将目光投射至5G、卫星互联网等领域。


如果说4G技术成就了印度的Jio神话,那非洲是否有机会利用这些更先进的技术直接迈入互联网的下一个时代呢?我们期待这一天的到来!

来源:微信公众号:非程创新

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