中国版ZARA已无可供执行财产 一年四换总裁难挽颓势

   纺织服装观察        

11月25日消息,拉夏贝尔在财报中披露,前三季度公司共关闭3510家门店。截至2020年9月30日,拉夏贝尔总资产为48.18亿元,总负债为44.08亿元。


近年来,我国服装产业整体呈现下滑趋势,上万家服装店宣布关店、裁员、破产。而这些品牌,都曾风光无限 :艾格、百丽、利郎、七匹狼……


当下的国产服装业,像极了正在遭遇中年危机的“大叔们”。高库存、电商冲击、快时尚之间的竞争……昔日荣光不再,后起之秀凶猛,只剩下无尽的压力和焦虑。


中国版ZARA已无可供执行财产 一年四换总裁难挽颓势


作为国内首家A+H 股上市的服装公司,有着“中国版 Zara”称号的拉夏贝尔, 也难逃窘况 :关店、搬家、更名、“卖吊牌”,显然,拉夏贝尔也到了生死攸关的时刻。


昔日国产服装巨头,拉夏贝尔也有过自己的高光时刻。


拉夏贝尔在 2017 年登陆 A 股市场后, 市值一度飙升至 120 亿元,同年营收近 104 亿元,是国内营收最高的女装上市企业。而创始人邢加兴在创立之初,就计划带领拉夏贝尔主打“Zara模式”,加上其衣服款式新颖,一时之间吸引了很多消费者。


同时,拉夏贝尔在全国 30 多个省份共设有近万个直营零售网点,覆盖了约 2 000 个商场及购物中心。其营销策略是迎合大多数消费者追随名牌和时尚达人着装的消费趋势,抓住几个爆款和几种颜色行销全国,快速推动时尚服装的大范围销售。


后来,拉夏贝尔大胆尝试 O2O,打通线上、线下,为客户提供一个全渠道便捷购物的客户体验:


2015 年,拉夏贝尔实现扫描产品二维码,消费者可以找到该产品全部在线资料, 包括仓库是否有货,或者其他附近的门店里有没有这个产品、尺码、颜色 ;线上会员的积分、购物券可在线下使用,线下领张优惠券,在线上输入后也可以使用 ;线下购买时可使用电子支付方式。


这些举措,都是打通线上线下流量、打通会员、打通支付的方式,线下门店和线上平台之间彻底无界,消费者在拉夏贝尔可以实现无缝购物。


而当时的绫致亦是如此,作为海外最早进军中国的服装品牌,旗下的 ONLY、JACK&JONES 已畅销全国。面临线下销售瓶颈时,和腾讯联手玩了一把 O2O。消费者可直接通过微信扫服装吊牌的二维码,获取想要的信息。此举不仅也打通了用户和线下店铺的通路,库存数据等也被彻底激活。


从引流到驻流再到转化,二维码是连接买卖的方式,数据则是贯穿买卖的主线, 只要消费者的微信链接和数据在,品牌还可以玩个性化导购、促销、预约试衣。总之,把消费者黏在品牌的平台上,不怕没有销量。


此外,配送时长也尤为重要。拉夏贝尔为了支持线上的货品配送,把全国 25 个省份的 311 个门店作为 O2O 发货主战场, 离消费者收货地址最近的门店可以直接发货。同时,拉夏贝尔还提出绩效考核机制。


当线下门店接受一个 200 元的线上订单并发货,线上和线下各计 200 元的全额绩效。一旦某个门店缺货,从其他门店调货,两个门店各计 100 元的绩效。有效的绩效考核机制也保证了O2O 战略的顺利推进。


随着 O2O 战略的顺利推进,不同于同行纷纷转战线上、大批关闭线下门店,拉夏贝尔的线下门店全部自营,不需要平衡加盟、代理等渠道的利益,从而不断抢占线下份额,优化门店服务。


可见,那时的拉夏贝尔一直在服装行业的顶端。


不过谁也没想到,拉夏贝尔最引以为傲的 O2O 模式、庞大的线下实体店的销售网络,会成为危机的导火索。


两宗“罪”


市场格局变化无常,只靠线下方式存活的传统服装企业也愈发吃力。伴随着Zara、H&M 和优衣库等快时尚品牌气势如虹,国产品牌也百花齐放,潮牌林立。


不过令人遗憾的是,拉夏贝尔错过时代红利,被“后浪”远远抛下,而战略方向的选择失误,也让拉夏贝尔在泥潭中越陷越深。


第一宗“罪”:疯狂扩张,被库存拖累


面对清库存的压力,拉夏贝尔不得不常年打折,因此也损害了品牌形象。《商界》记者采访的多位 90 后、00 后的消费者纷纷表示,拉夏贝尔的折扣力度比以前增大很多倍,衣服款式也很老旧。


数据显示,拉夏贝尔在巅峰时期曾在国内拥有 9540 家门店,这些门店也为她带来了让同行们眼红的收益,光是二线城市的门店为拉夏贝尔带来的收益,在总收入中的占比就高达 42.82%。


好景不长,疯狂扩张埋下的苦果从2018年开始出现。随着市场动荡,经济下行,再加上消费者择优选择,如此庞大的门店数让拉夏贝尔在人工及租金方面的运营成本飙升。拉夏贝尔不得不打折销售,弥补空缺。


除了库存积压和疯狂扩张导致其出现亏损,还有一部分原因是竞争者更多了。


拉夏贝尔经营的主要方向都是在三、四线城市,但是近几年由于电商发展的十分迅速,很大一部分消费者都被电商吸引,导致零售门店出现营业额不断下滑的情况。2019 年,拉夏贝尔门店数量近乎腰斩,关闭了 4391 个门店,减幅达 47.37%。其净利润持续下滑,去年巨亏 21.66 亿元后,今年上半年再亏 7.08 亿元。


服装行业最难承受的压力就是库存压力。而早期拉夏贝尔的加速扩张,导致公司库存压力加重,资金链出现问题。随后,在将重心放到清理实体店过重库存时,错过了第一时间电商转型,积弊愈发严重。


第二宗“罪”:多品牌战略失灵


业绩波动的背后,和拉夏贝尔一直坚持的“多品牌、直营为主”的业务模式脱不了干系。目前,拉夏贝尔旗下共有 5 个女装品牌、3 个男装品牌以及童装等品牌。


实施“多品牌”策略,实现对消费者着装需求全覆盖。听起来很完美,但现实很残忍。多品牌并非不可以,但必须基于主品牌非常成功的基础上,主品牌带动副品牌共同发展,才会有更多的成长机会。


拉夏贝尔在发展男装、童装业务时,起步较晚,再加上缺乏品牌影响力,毛利率一直偏低。此时一旦主业不稳,男装品牌持续亏损,破产也是无可奈何。


再举个例子,以男装崛起的雅戈尔,一度也大力发展“多品牌”,希望涉足服装行业的每个分支,遍地开花,但最终折戟,不得不回归男装主业。


除了多品牌运营,拉夏贝尔也在不断收购新的品牌。


2018年,拉夏贝尔拟出资2080万欧元收购Naf Naf SAS的40%股权,Naf Naf SAS主要从事Naf Naf女装品牌的产品及配饰销售业务,该品牌在法国颇受年轻消费者的欢迎,有着将近500家门店。


不过在收购时,Naf Naf SAS处于亏损状态。资料显示,2016财年,Naf Naf SAS实现营业收入2.09亿欧元,税后净利润为-770万欧元。但在收购后,Naf Naf SAS并未扭亏为盈。2019年,Naf Naf SAS大额亏损,导致公司2019年度合并报表归属于母公司股东的净亏损增加4.43亿元。


今年5月,拉夏贝尔公告称:境外全资子公司法国Naf Naf SAS因无力清偿供应商及当地政府欠款2411万欧元,当地法院于法国时间2020年5月15日裁定其启动司法重整;由于Naf Naf SAS启动司法重整,且当地法院已指定司法管理人协助Naf Naf SAS全部或部分经营行为,公司丧失对Naf Naf SAS控制权,其将不再纳入公司合并报表范围。


这样来看,拉夏贝尔的海外收购也以失败告终。


对此有专家人士认为,拉夏贝尔外延式发展掩盖了上市之前就一直存在的门店坪效过低,多品牌全直营在外延式高速发展尚可理解,一旦出现问题,发展失速带来的弊端就会呈现出来。


拉夏贝尔能自救成功吗?


说到自救,拉夏贝尔没停过,卖股份、减少线下实体店、开通线上购买渠道……可这些举措对其并无明显好转。而今年在疫情的影响下,拉夏贝尔的处境更艰难了。


在 10 月 29 日港股盘后,拉夏贝尔公 布了截止 9 月 30 日为止三个季度的业绩报告。


从财报数据来看,拉夏贝尔交出的这份成绩单并没有令资本市场满意。数据显示,截至 9 月 30 日,拉夏贝尔的净资产由上年度末的 12.4 亿元缩水62.98% 至 4.59 亿元,总营收为 17.41 亿元,同比下降了 69.75%,并且公司的净亏损也高达 7.83 亿元。


其中,业绩下滑的原因有两个客观因素 :一方面是今年疫情肆虐的大环境不利于女装市场的发展;另一方面,国内的服装行业规模庞大,但高度分散。2019 年,我国服装市场零售规模达到 2.19 万亿元,同比增长5.29%,与之相对的是行业前十大品牌市占率仅为 6.01%。


在这样的市场环境下,拉夏贝尔面临的极其沉重的压力。同时,和拉夏贝尔处于同一身位的老牌服装品牌,比如森马、美特斯邦威、海澜之家等,也受到了市场的重击。


此外,加上电商、直播的高速发展,网络上涌现出一批自带流量的网红。


比如雪梨、周扬青、张大奕等凭借庞大的粉丝规模,都卖着自己设计的服饰。今年“双11”,雪梨旗下的服装淘宝店铺总销售额高达 3 亿元,超过了优衣库的销售额。可见,网红的自带流量不容小觑。


在这些因素的叠加作用下,拉夏贝尔难免会被市场抛弃。


然而拉夏贝尔没有放弃,继续自救,更名、换模式,再次引发争议。


前不久,拉夏贝尔发布公告称,拟将公司名称由“新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司”变更为“依新集团股份有限公司”。同时公告还显示,拉夏贝尔在原有的经营范围基础上,新增了物联网技术服务、互联网数据服务、数据处理、软件销售等业务。


另外,拉夏贝尔将之前的“企划设计 - 自主采购 - 平台运营 - 线上销售”的传统模式, 调整为“品牌授权 + 运营服务”的“轻资产” 运营模式。


这一新闻迅速登上热搜,对此,拉夏贝尔回应道,此次变更主要是为了更准确地反映公司多品牌发展的战略规划,同时,结合新零售变革及开展品牌线上授权业务需求,支持旗下品牌线上授权业务,符合公司业务发展需求及整体发展的定位。


在新模式中,拉夏贝尔不需要参与产品设计、自主采购、流量运营、平台销售、物流仓储及售后服务的每个环节,而是将旗下品牌系列商标不断地授权给供应商、经销商及代理运营商等,并将线上业务的运营管理交由专业的品牌运营公司代为运营。这一做法和“南极人模式”极其相似。


有专家分析称,拉夏贝尔此举,在一定程度上降低了线上运维的成本,同时,其产品将更广泛地布局线上渠道。


现在的拉夏贝尔面临亏损等诸多问题,无论是通过授权品牌扩大线上销售渠道,还是新增物联网技术,这些行为都可以看出,拉夏贝尔正在解决眼下最紧要的事 :清理库存、回笼资金,从而减轻债务压力,争取自救成功。


在这个复杂多变、机会丛生的时代,每个品牌都可能会被淘汰,唯有积极自救,才能有一丝生还的可能,希望拉夏贝尔就是如此。


文章来源: 电商报,商界

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